Modelli ibridi per le organizzazioni dell’arte e della cultura

Il mondo culturale e artistico nel nostro paese è costellato da una miriade di esperienze grandi e piccole tutte alle prese con cambiamenti importanti, in primis il venir meno del ruolo di finanziatore da parte delle istituzioni pubbliche, mentre dall’altro lato si sviluppano nuove modalità di fruizione della cultura con la conseguente ricerca di nuovi pubblici.

A partire da questi elementi e dalle esperienze e incontri che ho avuto negli ultimi mesi,  ho riscontrato la necessità di nuovi modelli di sviluppo per questo tipo di organizzazioni.  In tal senso sembra sempre più necessaria la codificazione di Modelli di business ibridi, tra profit e no profit.

Professioni creative

Stiamo parlando di attività che hanno un alto tasso di talento, creatività e preparazione ai quali però non corrisponde una egual capacità nella gestione di ambiti quali l’innovazione digitale e l’amministrazione per rendere economicamente sostenibile l’attività, come dicevamo sempre più slegata dai finanziamenti pubblici. Quindi emerge la necessità di colmare un divario e incorporare all’interno della propria Mission, professionalità nuove senza per questo sminuire la dimensione artistica e culturale del proprio lavoro ma caso mai rendendola realmente praticabile.

Linkedin e il suo modello multi-sided

In prima approssimazione possiamo prendere ad esempio il Business Model Canvas di Linkedin per guardare ai diversi pubblici. Il modello multi-sided di questa piattaforma online è di tipo freemium, in parte gratuito e in parte a pagamento. Quindi  è fondato su diversi beneficiari o clienti, ai quali vengono erogati alcuni servizi base gratuiti e poi dei servizi aggiuntivi a pagamento per chi vuole. Il business è finanziato principalmente attraverso recruiter e advertiser privati. In tal senso la distinzione tra beneficiari e clienti risulta evidente nella differenza che sussiste tra un utente di linkedin con servizi base e un inserzionista.

Mission/Business Model Mix: una prima revisione dei blocchi

Parlando di soggetti no-profit della cultura e dell’arte è utile quindi cominciare a sperimentare modelli misti, ponendo l’attenzione sulla revisione di almeno quattro blocchi del BMC per attivare un approccio che incorpori sia la Mission dell’organizzazione che gli elementi di sostenibilità economica, guardando alle esperienze Europee per rintracciare elementi di innovazione.  La revisione del modello sarà differente a seconda della attività che si perseguono, in tal senso parliamo di modelli al plurale. Di seguito i Canvas del BMC e del MMC nella loro distinzione generale tra soggetti profit e no profit.

 

 

Segmenti di clientela/beneficiari  (buyers / users)

Il primo blocco del Canvas, ovvero quello dei segmenti di clientela, è caratterizzato da diversi target, con profili e ruoli molto diversi tra loro. In prima istanza è utile distinguere i beneficiari che usufruiscono dell’attività o del servizio gratuitamente (in tutto o in parte) da quelli che lo pagano integralmente o lo finanziano, distinguendo così tra users e buyers perchè come abbiamo visto spesso non coincidono. Altrettanto importante è che rimanga ferma la peculiarità di questo primo blocco del BMC, ovvero che cosa possiamo fare noi per i nostri clienti/beneficiari e non viceversa, a quale esigenza rispondiamo, un cambiamento di punto di vista che rimane il primo passo da fare.

Canali /implementazione

I canali nel BMC sono quelli di contatto con i propri clienti o beneficiari e sono differenti per ognuno di essi, possono essere diretti (la sede o il  sito) o indiretti (dei vostri partner), legati all’ambito della comunicazione o distribuzione dei servizi e delle opere, nel caso siate dei pittori.

Non parliamo di canali di comunicazioni e/o distribuzione invece, quando ad esempio l’innovazione digitale diventa un elemento strategico integrato nel modello di business. In questo caso parliamo di implementazione, ovvero di sistemi in grado di veicolare l’innovazione digitale verso i beneficiari rendendoli capaci al contempo di utilizzarla.

Nota: sia che parliamo di canali che di implementazione, tutto ciò NON RIGUARDA i contenuti della comunicazione e del marketing, che verranno sviluppati successivamente, attraverso la messa a punto du un piano editoriale e degli obiettivi di marketing.

Relazioni con i clienti/coinvolgimento e supporto

Questo blocco serve nel BMC a creare una relazione stabile nel tempo con i propri clienti, a fidelizzarli o aggiungerne di nuovi. Una parte di quest’attività può consistere nella co-creazione assieme ai beneficiari del valore della propria attività. Per quanto riguarda le realtà di cui stiamo parlando, questa dovrebbe essere la  modalità principale di relazione con i beneficiari. Del resto, lo scambio d’esperienze artistiche e quindi la collaborazione, l’interdisciplinarietà delle arti, la creatività che mettiamo all’opera, caratterizzano le attività di organizzazioni artistiche e culturali e dovrebbero innervare anche le modalità di relazione (strategica ) con gli users.

La condivisione della Mission può diventare un valore per tutti, come la co-creazione di nuove modalità di distribuzione delle opere o delle attività. In sostanza chi segue il vostro lavoro perché ne condivide gli obiettivi culturali o i risultati artistici potrà e vorrà aiutarvi, se avrete la capacità di coinvolgerli!

Flussi di ricavi/criteri di successo. Link ad alcuni case studies Europei

Così i flussi di ricavi in questi modelli ibridi da un lato sono caratterizzati da criteri di successo extramonetari, come l’apprezzamento del pubblico e contemporaneamente da flussi monetari che possono (e spesso debbono essere) diversificati: come nel caso di contributed earned di privati, istituzioni e donatori, piuttosto che di contributi non monetari come l’attività di volontariato che molte persone offrono.

Poi ci sono gli income earned: le attività legate alla Mission principale dell’organizzazione. Ad esempio la programmazione culturale di un Cinema o di un teatro. Ma potreste erogare anche servizi non legati direttamente alla vostra Mission, gestendo ad esempio anche la biglietteria con una agenzia di vendita ticket.

 

 

Questi elementi si ritrovano in molti case studies di network culturali e artistici, ad esempio nelle  pubblicazioni online a cura dell’esperienza Inglese di Culturehive dal titolo Diversifying Revenue Streams, oppure nell’esperienza e nelle pubblicazioni del network europeo IETM – International network for contemporary performing arts.

 

 

 

Il punto sembra essere questo: si possono superare le difficoltà del contesto Italiano solo cominciando ad affrontare nuove sfide ibridando i Modelli di business, per coinvolgere le persone e costruire la propria autonomia economica. In questo senso è utile guardare alle esperienze internazionali e studiare, cercando perchè no, di pensare in grande.

 

Immagine di copertina: On/Off, murales su un palazzo 
condominiale in Polonia. By Escif.